[건화HRD] CEO 특강 - “Good to Great, KUNHWA”

 “우리는 변화를 이해하고 이에 맞는 혁신을 이끌어내는 일을 '생존의 명제'로 삼아야 합니다. 어떤 외생적 변수나 경기 사이클에도 휘둘리지 않는 기업 체질을 갖춰가야 합니다. 또한 엔지니어로서 직업적 자부심을 지니고 지역사회에 대한 사회적 책임을 다할 때, 우리 회사는 좋은 기업을 넘어 ‘Great Kunhwa'로 거듭날 수 있습니다. 함께 그 길로 나아갑시다.”

 

최진상 사장, CEO 특강「Good To Great, KUNHWA」중에서

 

 

 지난 4월 5일~16일 최진상 사장의 CEO 특강이 세 차례에 걸쳐 열띤 분위기 속에서 열렸습니다. 짐 콜린스의 베스트셀러『GOOD TO GREAT – 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』를 토대로 한 CEO 특강(주제는 「Good to Great, KUNHWA」)을 통해, 참석자들은 우리 회사의 여러 정책 방향들이 ‘좋은 건화에서 위대한 건화로’ 진화하는 데 강력한 동력으로 작용할 것임을 확인할 수 있었습니다.

 

『GOOD TO GREAT』. 세계에서 가장 영향력 있는 경영학자로 평가받는 짐 콜린스가 2002년 출간. ‘경영의 바이블’로 손꼽히며 글로벌 베스트셀러로 선정.

 

 이번 CEO 특강의 PT자료는 거의 60쪽에 강의시간만 해도 2시간이 걸릴 정도로 방대합니다. 이를 엑기스만을 뽑아 다이제스트로 엮어 게재합니다.

 

왜 위대한 기업이 되어야 하는가?

 

 • 붉은 여왕 효과

 

 루이스 캐럴의 소설 『이상한 나라의 앨리스』의 속편 『거울 나라의 앨리스』에는 붉은 여왕 이야기가 나옵니다. 이곳 붉은 여왕 나라에서는 주변 환경과 경쟁 대상들이 끊임없이 변화하기 때문에 열심히 달려도 상대적으로 뒤처지거나 제자리에 머물게 됩니다. 붉은 여왕은 앨리스에게 충고합니다. “같은 곳에 있으려면 쉬지 않고 달려야 하고, 다른 데로 가고 싶으면 두 배는 빨리 달려야 한단다.”

 

 

 실제로 산업현장에서는 세계 최초·최고의 기업이라도 경쟁자나 후발 주자에 밀려 한순간에 무너지는 모습을 종종 볼 수 있습니다. 산업이나 소비자, 시장의 변화는 무쌍한데 외적인 변화의 속도를 따라가지 못하면 그 기업은 결국 사멸하고 마는 것을 학계에서는 '붉은 여왕의 효과'라고 합니다. 1935년에 90년이었던 기업의 평균 수명이 최근에는 15년으로 급격히 줄어들었다는 매킨지 보고서 역시 충격적입니다.

 

 • 위대한 기업(Good to Great)

 

 최 사장은 이 대목에서 “왜 위대한 기업이 되어야 하는가?”에 대한 답을 제시하였습니다. “위대한 기업은 기업의 미션과 핵심가치를 실현하며 구성원들은 직업적 자부심을 가질 수 있고, 일자리 창출 등 지역사회에 공헌할 수 있는 기업의 사회적 책임을 다하는 것이다. 좋은 기업을 뛰어넘어 위대한 기업이 되어야 하는 이유가 바로 여기에 있다”고 말했습니다.

 

Good to Great

 

 Good to Great(좋은 기업에서 위대한 기업으로)는 어떻게 일어나는 것일까요? 짐 콜린스가 책에서 지적했듯이, 위대한 기업들은 단 한 번의 기회로 진일보했다고 생각될 수도 있지만 사실은 그동안의 작은 혁신에 대한 결과가 누적돼서 지금의 성장을 일구어낸 것입니다. 혁신은 ‘축적’입니다. 성과가 반복적으로 축적되어 임계점에 도달하면 예상치 못한 ‘돌파’가 일어나며 기업은 커다란 혁신을 맞이할 수 있습니다.

 

<Good to Great의 기본 개념도>

 

 위 그림에서 보여주듯, 규율 있는 사람들(①단계5의 리더십, ②사람 먼저... 다음에 할 일)이 → 규율 있는 사고(③냉혹한 사실을 직시하라, ④고슴도치 컨셉)를 하고 → 규율 있는 행동(⑤규율의 문화, ⑥기술 가속 페달)과 플라이휠을 통해 축적에서 돌파로 이어지게 됩니다.

 

 축적의 과정에서 무엇이 가장 중요할까요? 최 사장이 인용한 「여우와 고슴도치」 우화가 최적의 답이 되겠습니다. 고슴도치와의 싸움에서 머리 좋은 여우는 온갖 아이디어를 동원해 덤벼듭니다. 반면에 고슴도치는 몸을 움츠리고 가시를 곤두세우는 일 한 가지만 확실히 합니다. 결과는 언제나 고슴도치의 승리입니다.

 

 이와 같이 축적의 과정에서는 핵심이 되는 과제에 집중하고 반복적으로 실천하는 것만큼 중요한 일은 없습니다. 실패한 사람들이 ‘현명하게’ 포기할 때, 성공한 사람들은 ‘미련하게’ 참고 이뤄낸다는 말처럼, 목표를 향해 우직스럽게 뚜벅뚜벅 걸어가는 태도가 필요하겠습니다. “그런 의미에서 축적의 과정은 바로 ‘원씽 운동’으로 볼 수 있다”고 최 사장은 힘주어 말했습니다.

 

Good to Great, KUNHWA

 

 최 사장은 건화의 장기적 발전 모델을 ‘신생기업(1990년 창업 이후) → 좋은 기업(국내 Leading Company 지위 확보) → 위대한 기업(Global 기업/ Total Solution Provider)'로 제시하였습니다. “우리 건화는 현재 좋은 기업이자 견실한 중견기업으로 성장했지만 지금까지의 성공에 안주해서는 안 된다”는 점을 강조하면서 “위대한 기업으로 도약하려면 우리의 패러다임 전환이 반드시 요구되기에 이 특강을 마련한 것”이라고 밝혔습니다.

 

<건화의 장기적 발전 모델>

 

  1. 단계5의 리더십

 

 

 ‘단계5의 리더십’이란 리더가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층구조 가운데 맨 위에 해당하는 리더십입니다. 단계5의 경영자는 ‘개인적인 겸양’과 ‘직업적 의지’를 소유하며 차세대 후계자에게 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해줍니다. 한 가지 흥미로운 사실은 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 대부분이 회사 내부 출신이었고, 그중 30%는 가족 세습 경영자였다는 점입니다.

 

 위 리더십 계층구조를 기업에서의 직급으로 대치해 보겠습니다. 1단계(뛰어난 개인)은 사원~대리에 해당되고, 2단계(합심하는 팀원)에서 3단계(역량 있는 관리자)까지는 과장~부장에 해당되며, 4단계(유능한 리더)는 임원급, 5단계(단계5의 경영자)는 부서장~CEO들이 해당된다고 봅니다. 많은 리더들이 4단계에서 끝나는 경향을 보이는데, 위대한 기업을 이끄는 경영자는 5단계의 자격을 갖추어야 합니다. 여러분은 스스로를 ‘잠재적인 단계5의 경영자’라고 생각하고 부단히 노력하고 있습니까?

 

  2. 사람 먼저... 다음에 할 일

 

 우리 건화는 ‘사람’을 유달리 강조합니다. 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 전환하는 과정의 출발점 역시 ‘사람’입니다. 짐 콜린스는 버스(회사)에 ‘적합한 사람’들을 먼저 태우고(부적합자는 내리게 하고), 그다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하라고 말합니다. 그는 “사람이 가장 중요한 자산이라는 말은 틀렸다. 적합한 사람이 중요하다”고 하면서 적합한 인재를 태우고 우수한 리더가 방향을 설정한다면 위대한 기업으로 갈 수 있다고 말합니다.

 

<건화라는 버스에 승차할 인재상>

 

 건화라는 버스에 ‘적합한 인재’는 누구일까요? 올해 신년사에서 황광웅 회장님께서도 말씀하셨듯이 건화의 인재상은 “열정과 그에 걸맞은 전문성으로 미래에 도전하고 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재”입니다. 다시 말하면, 건화인의 핵심가치 세 가지는 ①열정(Passion), ②전문성(Professionalism), ③글로벌 역량(Global Ability)입니다. 건화 버스에 적합한 인재답게 우리는 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여, 최선의 성과를 일구어내는 한 축이 되어야 할 것입니다.

 

  3. 냉혹한 현실을 직시하라, 그러나 믿음을 잃지 말라

 

 위대한 회사가 되기 위해선 냉혹한 현실을 직시할 수 있어야 하고, 이를 위해서는 사람들의 목소리를 듣는 문화를 조성해야 합니다. 그래야 자신이 처한 현실에 정면으로 대응할 수 있고, 위기를 맞더라도 강한 회사로 다시 일어설 수 있습니다. 특출한 카리스마를 가진 원스턴 처칠은 자신의 퍼스낼리티 때문에 나쁜 소식이 좋게 변형되어 전달될까 염려하면서, 나치의 탱크 부대가 유럽 전역을 휩쓸 때에도 공식 명령 계통 밖에 '통계부'라는 독립부서를 만들었습니다. "사실이 꿈보다 좋다"는 그는 가장 냉혹한 현실이 조금도 가감 없이 전달되도록 하였습니다.

 

 또한 ‘스톡데일 패러독스’라는 말처럼 미국의 제임스 스톡데일 장군은 베트남 전쟁 중 8년간 포로수용소에 갇혀 있다 석방된 후, 수용소에서 가장 먼저 죽은 사람은 막연한 낙관주의자라고 회고했습니다. 아무리 어려워도 결국에는 성공할 것이라는 믿음을 갖고 냉혹한 현실을 차분하게 직시하며 최악의 사태에 대비해야 성공할 수 있다는 이야기입니다.

 

 우리는 SOC 예산 감소로 엔지니어링 산업 전체가 위기에 처한 현실(fact)을 직시해야 합니다. 그렇지만 한편으로 우리는 Beyond Border 정신으로 건화 2020을 성취할 것이고, 원씽과 설계와감리 하나되기 운동을 통해 토털 엔지니어로 거듭날 것이며, 업무시간 디자인을 통해 워라밸 삶을 누릴 것이라는 흔들리지 않는 믿음(faith, vision)을 지녀야 합니다.

 

  4. 고슴도치 컨셉

 

 고슴도치 관련 우화에서 보듯이 선택과 집중이 중요합니다. 문제는 어떤 일을 선택하고 집중할 것인가에 있는데, 그걸 설명해 주는 것이 고슴도치 컨셉입니다. 즉, ①세계 최고가 될 수 있고, ②경제 엔진(경제성)으로 작용될 수 있으며 ③깊은 열정을 퍼부을 수 있는 일에 집중하라는 뜻입니다. 위대한 기업들은 고슴도치 컨셉을 모든 결정의 준거 틀로 삼고 그 교집합에 해당되는 일에 가용자원을 집중 투입했습니다.

 

<고슴도치 컨셉의 세 원>

 

 고슴도치 컨셉을 우리 건화에 적용해 볼까요? ①엔지니어 개개인이 토털 엔지니어의 역량을 갖추고 회사로서는 Total Solution Provider의 지위를 확보하고(세계 최고), ②해외사업과 신사업의 Two Track 전략으로 지속가능기업의 토대를 굳건히 마련하고(경제 엔진), ③경계를 뛰어넘는 용기와 상생 정신으로 엔지니어로서의 직업적 자부심을 드높이는 일(열정)... 그 일을 우리가 열정적으로 수행해 나간다면 'Good to Great, KUNHWA'는 꼭 실현될 것입니다.

 

<건화의 고슴도치 컨셉>

 

  5. 규율의 문화

 

 기업은 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 창업 정신은 실종되고 스스로 성공에 발목을 잡혀 파멸로 다가갈 수 있습니다. 이러한 죽음의 나선고리를 빠져나가기 위한 대안으로, 관료제와 계층제를 타파하고 규율의 문화를 만들어야 합니다. 여기서 규율이란 단어의 영어 표기는 ‘Discipline’입니다. 규율의 문화란 ‘시스템 안에서 자유와 책임을 부여받는’ 문화로 풀이할 수 있습니다.

 

 우리 건화는 규율의 문화가 살아 있는 회사입니다. 1990년 이후 간직한 창업정신, 송무백열의 경영철학이 기업문화의 바탕이 되었고, 건화의 고슴도치 컨셉도 명확하게 설정해 놓았으며, 자율적인 책임경영체제 등 규율의 문화를 위한 시스템을 구축해 놓았습니다. 이 대목에서 최 사장은 “내가 하는 일은 10%이고 조직이 하는 일은 90%”라는 말씀을 강조했습니다. 이는 미국의 석유왕 폴 게티의 “혼자서 100% 노력하는 것보다 100명이 1%씩 노력하는 게 더 낫다”는 말을 떠올리게도 합니다. 특정한 개인의 힘이 아니라 시스템의 힘으로 굴러가는 조직이 강력한 조직이요 생명력 있는 조직입니다.

 

  6. 기술 가속 페달

 

 위대한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만, 그 기술이 고슴도치 컨셉에 맞는지를 사려 깊게 따져 엄선된 기술을 응용하는데 있어서는 선구자 역할을 해왔습니다. 선구적인 기술을 갖되, 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 작용한 것입니다. 위대한 기업으로 도약한 ‘뉴커’라는 기업의 한 임원은 이렇게 말했습니다. “우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만 80%는 우리의 문화였습니다.” 기술의 덫(기술이 모든 것을 해결해 준다는)에 빠지지 말아야 합니다.

 

기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 ‘기다가 걷다가 달리는’ 것이 효과적인 방법일 수 있다.

 

 이렇듯 기술은 돌파의 주역은 아닐지라도 가속 페달의 역할은 충분히 해 줍니다. 최 사장은 경험의 가치를 존중해야 한다고 강조합니다. “우리 엔지니어링 산업의 성격은 경험사업이다. 수십 년간 우리가 축적해 놓은 프로젝트 수행 경험은 상당한 가치를 지닌다. 그런 의미에서 우리의 e-Library는 머잖아 도래할 BIM 시대에 아주 중요한 경험적 자산으로 인정받게 될 것”이라고 힘주어 말했습니다.『바로잉 Borrowing』이란 책을 읽다가 메모해둔 말이 문득 생각납니다. “세상을 바꾼 창조는 모방에서 시작되었다.”

 

 • 플라이휠

 

 이상으로 축적에서 돌파의 과정으로 나아가는 데 필요한 6가지 사항들을 설명해 드렸습니다. 여기에 한 가지를 덧붙이고 싶습니다. 바로 ‘플라이휠’입니다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나마다, 일관된 방향으로 가해진 힘이 누적되어 나타난 결과입니다. 이는 결코 한 번에 진행되지 않습니다. 극적인 결과가 아니라 바로 누적의 결과입니다. 축적에서 돌파로 나아가는 플라이휠의 추진력은 일관성과 응집력에서 나옵니다.

 

걀이 갑자기 병아리로 변한 게 아니다. 밖에 보기에는 미동도 없는 달걀이었지만, 그 안에서 병아리는 진화하고 자라고 부화하고 있었다.

 

 하나에 하나를 더하면 수학적으로는 둘이 정답이지만 응집력(시너지 효과)을 생각한다면 '둘'이 아니라 '넷'이 정답이 될 수도 있습니다. 응집력은 한 요소에다 다른 요소를 더할 때 나타나는 확대 효과로서, 오랜 세월 동안 일관성을 견지해야만 최대의 성과가 얻어집니다. 축적을 넘어 돌파로 향하는 플라이휠은 지금까지 해 오던 일을 꾸준히 그리고 성공적으로 적용하고, 줄곧 일관된 방향으로 밀어야 합니다. 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴 추진력을 쌓다 보면 결국은 돌파에 이르게 될 것입니다. 그 날은 오늘이나 내일, 어쩌면 훨씬 더 오랜 시간이 걸릴 순 있으나 그 날은 반드시 올 것입니다.

 

함께 위대한 기업으로 도약하시겠습니까?

 

‘Great KUNHWA’를 향하여!

 

 최 사장은 2시간 여 계속된 특강을 마무리하면서 “위대한 기업으로 나아가기 위한 플라이휠의 추진력은 일관성과 응집력에서 나온다. 이는 우리가 전개하고 있는 원씽 운동의 성격과 일치한다”고 강조했습니다. 사실 원씽 운동도 하루아침에 성과가 나타나는 것은 아닙니다. 꾸준히 되풀이하고, 실패해도 벌떡 일어나 다시 시도하고를 반복한 다음에야 성과가 나타나는 것입니다. 여기저기 집적거리기만 하고 한 가지에 집중하지 못하면 죽도 밥도 안 됩니다. 2016년의 CEO 특강 「원씽에 기름붓기」때 들었던 ‘모소대나무 이야기’를 다시 떠올리게 됩니다.

 

"우리는 지금 성장하지 않는 것이 아니라 뿌리를 내리고 있는 것이다." 

 

 위 도표를 보면서, 선각자에서 선도적 대중으로 확산되는 순간에 나타나는 ‘토네이도 현상’이, Good to Great 이론에서 얘기하는 ‘축적에서 돌파로 전환하는 순간의 급격한 상승커브’와 놀랍도록 닮았다는 점이 눈길을 끕니다. 최진상 사장은 “우리는 이제 막 캐즘을 뛰어넘었다. 앞으로 기대되는 것은 토네이도”라고 선언하고 있습니다. 즉, 축적에서 돌파로 이어지는 순간이 그리 멀지 않았다고 진단해주고 있습니다.

 

<건화의 플라이휠>

 

 뒤이은 최 사장의 마무리 멘트는 우리의 가슴을 희망으로 가득 차오르게 했습니다. “여러분 한 분 한 분이 건화의 중심이고 주인공이라는 생각으로 회사 발전과 자기 발전을 위해 노력한다면 'Good to Great, KUNHWA'는 충분히 실현 가능합니다!”