내공이 쌓여 결실을 맺는다

 

[회사 ONE Thing 실천 우수부서

 도시단지부]

     

[대담]

국토개발본부 홍경표 본부장

도시단지부 김형일 부사장

박재교 부사장

임중렬 전무

     

2015년 ONE Thing 최종발표회에서 ‘회사 ONE Thing 실천 우수부서’의 영광을 차지한 도시단지부를 찾아가, 어떻게 옛 모습을 벗어버리고 신명나는 부서로 거듭나게 되었는지 그 배경과 비법(?)을 청취했습니다. - 편집자 주 -

             

Q. 도시단지부 이야기에 앞서 먼저 국토개발본부 이야기를 나눠봤으면 좋겠네요. 국토개발본부의 변화하는 모습이 신선한 충격으로 다가옵니다. 이러한 변화의 시발점은 어디라고 생각하십니까?

    

 위기의식이 작동된 덕분입니다. 저희 본부 임직원들은 “이렇게 하면 스스로 무너질 것 같다” “만년 적자의 오명을 벗어나야 한다”는 절박함에 공감해 왔고 그 돌파구를 찾으려고 부단히 노력해 왔습니다. 위기국면을 벗어나려는 노력들을 통해 ‘내공’을 쌓았고, 그 쌓여진 내공이 구체적인 성과를 만들어내기 시작했다고 보는 거죠. 저희 국토개발본부는 이제 티핑포인트를 통과했다고 자평하고 싶습니다.

  

신명나는 국토개발본부!

  

Q. 국토개발본부를 제3자의 시각에서 바라봤을 때는, 몇 년 전이나 지금이나 사람이 크게 바뀐 것도 아니고 조직이 크게 달라진 것도 아닌데요. 어떻게 변화의 물결이 크게 일어날 수 있었는지 궁금합니다. 근본적으로 무엇이 달라진 걸까요?

     

 그건 저희 본부의 역사흐름 속에서 찾아야 할 것 같습니다. 국토개발본부의 전신인 도시부가 생긴 건 회사 창립시기와 일치하는데요. 그 이후부터 10여 년 전까지 수주실적이 급속한 성장세를 보였죠. 당시는 설계기간이 짧은데다가 성과품 독촉도 심했고 일감은 계속 늘어나고 있었고... 그래서 일이 힘들다고 이직하는 사람들도 제법 있었죠. 인력 조달마저 힘든 상황에서 그 빈 공간을 메우려니 개인역량이고 뭐고 따질 겨를이 없었습니다.

    

 그때 능력 있고 반반한 일부 직원들이 도망간(?) 곳이 O사, X사 등입니다. 그들은 지금 그곳에서 부서장, 핵심 임원으로 일하고 있습니다. 우리 건화는 사관학교 역할을 한 것이죠. 그런데 요즘 와서는 그분들이 건화로 다시 오고 싶어 해요. 건화의 경영 마인드, 발전지향적인 모습, 복지제도 등을 먼발치에서나마 지켜보고 그런 생각이 들었다는 거죠. 1980년대 말에 이남이라는 가수가 부른 <울고 싶어라>란 노래가 있어요. 여기에 “떠나보면 알 거야”라는 노랫말이 들어 있죠. 아마 그런 기분 아닐까 싶어요. 떠난 그분들에게는 대단히 죄송스런 얘기지만요.

    

 어쨌든 간에 저희 본부가 오랜 기간 겪어온 만성적자는 과거의 고속 성장세의 뒷면에 나타난 후유증 때문이라고 풀이합니다. 맨 파워, 조직의 응집력 등 퀄리티가 약화된 상황에서 업황까지 안 좋아지면서 그 후유증이 과도하게 나타났던 거죠. 그렇지만 임직원들이 한마음으로 뼈를 깎는 노력을 한 결과 국토개발본부는 과거 성장세의 후유증에서 벗어났고요, 본부 운영이 이제 정상적인 궤도로 진입하게 되었다고 평가합니다.

  

국토개발본부를 이끌어가는 두 분의 리더가 담소를 나누고 있다. 홍경표 본부장(오른쪽)과 김형일 도시단지부 부사장.

  

Q. 말씀하신 근본적인 변화를 높이 평가한 때문으로 봐야 하나요? 최근 보여준 외형 성장세와 수지개선 양상은 일시적인 것이 아니라 ‘기조적’인 것이라는 평가를 듣고 있는데요...

  

 [홍경표 본부장] 사실 메이저급 엔지니어링 회사의 도시 부문에서 흑자를 내는 곳은 없습니다. 그렇지만 남들이 그렇다고 해서 저희까지 만년 적자를 숙명처럼 안고 갈 수는 없는 노릇 아니겠습니까. 그래서 저희 국토개발본부는 새로운 변화를 향한 몇 개의 이슈들을 만들어 추진해 왔죠. 그중 세 가지 이슈를 중심으로 설명해 보겠습니다.

    

 첫째는, 수주 프로젝트의 다변화입니다. 재정사업의 발주물량이 감소하는 추세에 있어 저희는 민간사업 쪽으로 수주 활동의 영역을 넓혔습니다. 자체적으로 제작한 홍보용 카다로그 500부를 전국을 순회하며 배포하였습니다. 이를 통해 도시개발사업 부문에서 잠재 고객들을 발굴하려고 노력했죠. 이러한 네트워킹 노력 덕분에 고객 신뢰감이 높아질 수 있었고, 발 빠른 정보 입수와 추적이 가능해졌죠. 덩달아 성공 확률도 높아졌습니다. 가시권에 들어온 프로젝트 중에서 20~30%는 성사된 것 같아요. 여담입니다만, 임중렬 전무는 별명이 ‘임독기(毒氣)’입니다. 한 번 물면 절대 놓치지 않아서 이런 훈장 같은 별명을 얻게 되었죠.

  

땀을 흘린 자만이 정상을 밟을 수 있다. 도시단지부의 ONE Thing 포스터.

  

 둘째는, 프로젝트 축적의 효과입니다. 저축을 많이 해놓으면 덕 볼 때가 있는 법인가 봅니다. 사실 저희 본부에는 중단 프로젝트들이 제법 많았습니다. 그런데 요즈음 부동산 경기가 좀 회복되자 이 프로젝트들 중 일부가 재개되기 시작했어요. 지자체나 민간이 발주했던 프로젝트들이 그러했습니다.

    

 셋째는, 1인당 외형 지표들이 좋아졌다는 점입니다. 수주액과 수금액은 올라가고, 인원은 적정수준이 유지되고, 자체 소화력은 높아지는 등 제반 지표들이 호전되고 있습니다. 도시단지부의 경우, 회사 ONE Thing인 <설계역량 제고>와 동행하는 의미에서 2015년 부서 ONE Thing을 <부서 실행률 향상>으로 설정했는데요, 전 부서원이 노력하여 비교적 만족스런 성과를 만들어냈죠. 직전 3년간 27.5%였던 부서 실행률을 2015년에는 41.0%로 제고시켰습니다. 진작부터 이 기조를 탔더라면 적자폭이 크게 줄었을 텐데 라는 아쉬움이 있네요.

    

도시단지부는 ONE Thing 운동에 부서원들이 한마음으로 참여하여 부서실행률을 종전의 27.5%에서 41.0%로 급상승시켰다.

  

Q. 방금 전에 말씀하신 도시개발사업에서 수주에 성공한 대표적인 케이스를 말한다면?

    

 발주처가 정상적으로 자금을 조달할 수 있도록 그 ‘구조’를 만들어주는 전략을 썼습니다. 이를 통해 성공한 첫 번째 유형은 O지역의 산업단지입니다. 시행사가 자금이 부족했어요. 그래서 저희가 도면, 설계 자료들을 만들어주고 시행사와 건설회사를 연결해주는 교량 역할까지 담당했죠. 그리하여 건설회사가 투자와 시공을 함께 맡으면서 일이 잘 성사된 케이스입니다.

    

 두 번째 유형은 H지역의 산업단지입니다. 자본력이 아주 우량한 건설회사에서 저희에게 요청이 왔어요. 자기들이 보유하고 있는 땅을 산업단지, 주택단지로 개발하고 싶은데 아이디어를 달라고 말이에요. 저희는 즉시 도시계획부 인력을 중심으로 TF팀을 구성하고 개발안을 만들어 줬고 일이 잘 진행되었어요. 결국 저희도 좋은 수주 성과를 올리게 되었죠.

    

 이러한 방식으로 우량 프로젝트들을 개발함으로써 도시 분야에서 실적을 제법 많이 쌓게 되었고 맨 파워도 향상되었습니다. 이것이 향후 재정사업에서도 선순환 효과로 이어질 것으로 기대됩니다. 임원들을 중심으로 전국적으로 네트워크를 착실하게 구축한 결과죠.

  

2015년 도시단지부의 1인당 소화액, 수주액, 수금액 등 제반 외형지표들은 일제히 호전되었다. 특히 수주액은 쾌조를 보여 전년대비 2배 증가했다.

  

Q. 국토개발본부를 총괄적으로 이끌고 계시는 홍경표 본부장님의 지휘 스타일은 어떠신가요?

    

 [임중렬 전무] 홍 본부장님 지시가 떨어지면 저는 잠을 제대로 자지 못합니다. 본부장님은 지시 후 꼭 피드백을 합니다. 되든 안 되든 지시한 것은 기한 내 종결짓는다는 게 그분의 원칙이에요. 저희 본부에 변화의 바람이 일고 있다고 하셨는데요, 이에는 지휘관의 성향이 많이 작용되었다고 봅니다. 홍 본부장님은 텐션과 릴리스를, 다시 말하면 당근과 채찍을 참 조화롭게 활용하는 분이세요. 목표관리에는 상당히 엄정하고요, 성과를 낸 직원에게는 사비를 털어서라도 시상해 주고 있어요.

   

 [박재교 부사장] 저희 본부의 체질 개선 역시 본부장님의 역할이 가장 컸다고 봅니다. 과거에는 안 된다 싶은 일은 “안 되겠는데요”라고 보고하고 그냥 끝내버리는 경향이 있었어요. 그런데 이젠 확실히 달라졌습니다. 지금은 우리한테 네트워크가 구축되어 있잖아요? 그래서 “내가 안 되면 되는 사람을 찾아라!”는 마음으로 임하게 되더라구요. 기필코 해낼 수 있다는 자신감, 강한 드라이브, 끈끈한 추진력.... 이런 정신적 요소들이 국토개발본부의 새로운 체질로 자리 잡게 된 거죠.

  

인터뷰에 응한 네 분의 리더들 중, 박재교 부사장은 일 때문에 사진에 찍히지 못했다. 가운데가 도시단지부의 ‘임독기’ 임중렬 전무.

  

Q. 그럼, 이젠 도시단지부의 ONE Thing 이야기로 들어가 보겠습니다. 사실 도시단지부는 두 개 부서를 합친 곳 아닙니까. 성격이 많이 달랐던 부서들의 인위적인 합병이라서 응집력이나 인력운영 등의 측면에서 어려운 점들이 있었을 텐데요.

    

 [김형일 부사장] 과거에는 도시설계부와 단지설계부가 별개로 있었죠. 지적하셨듯이 부서의 성격에서도 큰 차이가 있었습니다. 단지설계부는 군 부대 단지설계에만 치중했으니까요. 두 부서를 합칠 때만 해도 인원이 총 83~85명에 이르렀습니다. 일감에 비해 인력이 과도하게 많았지요.

    

 이렇듯 인력수급 문제가 발목을 잡고 있던 상황에서, 다행스럽게도 이라크 비스마야 사업이 효자 노릇을 했습니다. 비스마야 사업에 22~23명을 투입하다 보니 그동안 골치 아팠던 인력문제가 상당부분 해결된 것이죠. 비스마야 사업에서 얻은 [+]효과는 또 있습니다. 단지설계부 때는 소규모 군 부대 단지를 설계하던 직원들이 신도시 대단지의 설계 경험을 쌓게 된 것입니다. 설계 역량이 크게 업그레이드된 것이죠.

    

 여기에다가 저희 도시단지부는 과감하게 팀별 로테이션을 시행하는 정책을 썼습니다. 회사 ONE Thing인 <설계역량 제고>에 발맞추고 저희 부서의 필요도 있고 해서 ‘팀별로 골고루 섞는 작업’을 시도했던 거죠. 우선은 비스마야 사업에서 원대 복귀하는 직원들을 팀별로 안배하여 분산시키는 작업을 했습니다. 지난 12월초에도 한 차례 더 로테이션을 시켰죠. 그랬더니 어떤 효과가 나타난 줄 아세요? 섞어놓아도 멀리 가는 것은 아니니까 동료가 물어보면 대답도 잘 해주고 서로 소통도 잘 하고 융합이 잘 되더라는 얘깁니다.

    

 또 하나 강조해서 말씀드릴 것은, 도시단지부의 변화의 흐름은 전임자들이 쌓아놓은 내공과 5~6년간 홍 본부장님 체제에서의 변화의 노력 덕분이라는 점입니다. 이러한 내공 쌓기 노력이 전제되었기에, 비스마야 사업은 주마가편(달리는 말에 채찍을 가하는)의 작용을 해줄 수 있었던 것입니다.

  

도시단지부의 변화를 주도한 김형일 부사장.

  

Q. 일반적으로는 임직원들이 로테이션 등 변화를 그리 달갑지 않게 여기지 않나요? 그걸 설득하는 게 쉽지 않았을 텐데요.

    

 맞는 말씀이에요. 누구나 변화를 꺼려하는 속성을 지니고 있어요. 저도 그렇고요. 하지만 정말 우리에게 유익한 변화라면 그게 싫어도 해야 하죠. 사실 부서원 숫자가 적을 때는 한 사람이 온 공정을 다루지만, 숫자가 많아지면 특정업무에 고착화하는 경향으로 흐르게 되죠. 엔지니어는 편식을 해서는 안 됩니다. 공종별로 한 우물만 판다는 것은 회사 입장에서든 당사자 입장에서든 모두 마이너스입니다.

  

 변화에 불만인 직원도 있겠죠. 함께 일했던 팀원들과 앞으로도 계속 일하고 싶고 자기가 잘 아는 일만 계속하는 게 편할 수도 있겠죠. 하지만 이건 너무 단기적인 안목에서의 생각일 뿐이에요. 긴 안목에서 보면 고착화는 퇴행과 동의어라고 볼 수 있어요. 세상은 발전해 가는데 자기만 제자리에 멈춰 있으면 뒷걸음질 치는 거나 다름없으니까요.

  

Q. 도시단지부는 부서 실행률을 40%대로 끌어올린 것이 심사위원들의 높은 점수를 얻어 ONE Thing 우수부서로 선정된 것 같은데요, 부서 실행률에 대한 향후 계획은?

  

 ONE Thing은 계량화된 목표라는 의미에서 참 좋은 Movement라고 생각합니다. 목표의식이 제대로 정립되면 목표에 대한 성취욕구를 자극하게 되니까요. 내년에도 부서 실행률은 최소한 그 수준 이상을 유지해갈 계획입니다. 경험적으로도 부서 실행률이 40%는 넘어가야 흑자 전환을 담보할 수 있다는 판단이에요. 내공도 많이 쌓아왔으니 웬만한 건 자체적으로 소화하겠다고 마음먹고 있습니다.

    

 동일한 목표의식을 갖고 합심해서 따라와 준 직원들이 대견스럽기도 하고 한편으로는 미안함을 느끼기도 합니다. 저(김형일 부사장)의 집이 회사 근방이어서 주말이나 휴일이면 사무실에 들러보는데 직원들이 많이들 나와서 일합니다. 혹시 점검하러 나온 거로 오해받을까봐 살며시 들렀다 가는데요, 이러한 직원들의 헌신으로 국토개발본부의 위상이 점차 달라지고 있는 거겠죠. 함께해서 고맙다는 말을 전해주고 싶습니다.

    

기본으로 돌아가자. Best Quality가 최고의 경쟁력.