건화 수주액 3000억 원 돌파... 그 의미는?

지난 11월 10일, 우리회사의 연간 수주액은 대망의 3000억 원대에 올라섰습니다. 이로써 우리회사는 본격적인 ‘성장2기’에 놓인 것으로 판단할 수 있습니다. 한마음으로 합심하여 기념비적인 신기록을 만들어낸 임직원들에게 감사드리며, 우리회사가 수주액 3000억 원 돌파의 쾌거를 이루기까지 30여 년의 여정을 구간별로 정리해 보았습니다. - 편집자 주

    

    

    

건화의 성장 발전 단계

    

1990년 3월 창립 이래 30년간 건화가 성장 발전해온 과정은, 각 국면별 특성을 기준으로 했을 때 아래 그림과 같이 크게 네 단계로 나눌 수 있습니다.

    

    

1990년~1995년 : 태동기 [Start-up]

  

창업기업들은 창립 후 4~5년이 큰 고비입니다. 운영자금, 인력, 시장(관련산업의 경기곡선) 등 삼박자를 갖춰야 하는데 이 셋 중 하나만 부족해도 시장에서 퇴출될 수밖에 없는 운명에 처합니다. 기존 업체나 대형 업체에 비해 생존 능력이 떨어지는 창업기업으로서는 거의 반드시 겪어내야 하는 통과의례라고 할 수 있습니다.

    

우리회사도 창립 초기에 이 과정을 넘어서야 했습니다. 당시 엔지니어링 산업의 전반적인 분위기가 호의적이었다고는 하지만, 건화는 운영자금 및 기술인력의 확보 측면에서 어려움이 많았고 시장에서는 약자의 서러움을 톡톡히 맛보아야 했습니다.

    

자금 운영상의 어려움은 수주 활동이 점차 궤도에 오르고 책임감리제도(1994년) 시행으로 사업구조가 다각화되어 자금수급에 어느 정도 숨통이 트일 때까지 지속되었습니다.

    

특히 엔지니어링 업계의 새내기 기업은 시장 진입에 있어 거의 절대적인 핸디캡을 지니게 됩니다. 그건 바로 회사 실적입니다. 회사가 보유한 실적이 전무한 상태에서는 당연히 PQ 시장에 명함을 내밀지도 못합니다. 우리 업종은 실적만큼 큰 진입장벽이 없습니다. 이것이 타 업종과 다른 점이라 하겠습니다.

    

회사 실적의 약점을 극복하려면 시간이 필요했습니다. 우리회사는 입찰금액이 적더라도 적극적으로 입찰에 참여하여 작은 실적들이라도 모으고 또 모아서 PQ 경쟁력을 점진적으로 높이는 전략을 취했습니다. 당시 천만 원 단위의 사업에까지 참여하는 것을 마다하지 않았으며, 이 때문에 건화는 잡식성이라는 말까지 들어야 했습니다.

    

창업 초기부터 황광웅 사장(당시)은 송무백열 정신을 회사 경영의 기본으로 삼았습니다. “어려울 때 함께한 동료들의 공로를 절대 잊지 않겠다”는 마음이 이심전심으로 구성원들에게 전달되었고, 이것이 우리회사가 초창기 어려움을 딛고 눈부신 성장 신화를 써 내려가게 된 원동력이 되었습니다.

    

    

1996년~2009년 : 거침없는 성장세 구가 [성장1기]

    

1990년대에 엔지니어링 회사로 성공적으로 뿌리를 내린 건화는 이 시기에 정비된 조직력과 축적된 기술역량을 토대로 하여 2000년대 들어와 질풍과 같은 힘으로 성장가도를 달렸습니다.

    

건화 수주금액 추이(2000년~2019년)

    

엔지니어링 업계의 파워 경영인 황광웅 사장과 임직원들의 정력적이고 의욕적인 노력은 본격적으로 결실을 맺기 시작하였습니다. 설계 부문과 감리 부문이 양 날개 역할을 해주면서 ‘대한민국을 대표하는 종합 엔지니어링 기업’을 향한 본격적인 행보가 계속된 것입니다.

    

이 같은 우리회사의 거침없는 외형 성장세는 2009년의 절정기까지 이어졌습니다. 창업 연도인 1990년도와 2009년을 비교해 보면, 연간 수주액은 46억 원에서 2330억 원으로 무려 50배나 커졌습니다. 이로써 후발주자였던 건화는 어느새 경쟁력을 갖춘 회사로 성장해 국내 건설엔지니어링 업계에서 ‘빅5’ 대열에 당당히 합류하게 되었습니다.

    

이 기간 중 평균인원은 62명에서 1042명으로 17배 증가하였으며, 회사의 총자산 규모는 13억 원에서 1202억 원으로 87배나 커지면서 튼튼한 중견기업의 면모를 갖추게 되었습니다.

    

물론 이 과정에서 성장세를 가로막은 장애물이 전혀 없었던 것은 아닙니다. 대표적으로, 대한민국 경제를 뿌리째 뒤흔들었던 1997년의 IMF 외환위기, 세계 경제를 강타한 2008년의 세계 금융위기 사태를 들 수 있겠습니다.

    

이중 1997년 11월에 터진 IMF 외환위기는 국내 경제 전반에 엄청난 충격을 주었고 건설 관련 산업들도 이 충격에서 비껴가지는 못했습니다. 우리회사 역시 수주액이 1997년 599억 원에서 1998년 479억 원, 1999년 395억 원으로 일시적으로 후퇴했고 IMF 3년째인 2000년에 들어와서야 수주액이 본격적으로 회복되는 양상을 보였습니다.

    

한편 2008년의 금융위기 때는 타 산업들과는 다르게 수주영업이 호황을 누리는 기현상(?)이 나타났습니다. 금융위기 타개를 위한 경기부양책의 일환으로 정부에서 SOC 투자 규모가 크게 늘어났기 때문입니다. 여기에 이명박 정부의 토건 선호성 정책이 맞물리면서 엔지니어링 업계는 2009년에 최대 호황국면을 맞이하게 되었습니다.

    

    

2010년~2015년 : Test [후퇴기]

 

기록적인 호황을 누렸던 2009년에 우리회사는 창립 이래 최초로 수주액이 2000억 원대를 넘어서면서 연간 2330억 원의 수주액을 기록했습니다. 그러나 이후 정부의 토건 부문에 치우친 자원 배분은 후유증을 불러왔습니다. 이듬해인 2010년부터 건설 관련 투자가 감소하기 시작했던 것입니다.

    

2010년에 우리회사의 수주액 역시 전년대비 37.1%나 감소한 1,465억 원으로 급전직하했습니다. 이러한 엔지니어링 산업 전반의 급속한 경기침체국면은 2013년까지 4년 여 기간 동안 지속적으로 이어졌습니다. 창사 이래 IMF 때도 겪어보지 못했던 시련의 시기를 맞이한 것입니다.

    

엎친 데 덮친 격으로 2013년에 발표된 PQ 세부평가기준(개정)은 우리회사가 경쟁우위에 있던 주력 분야에 악재로 작용했습니다. 이른바 ‘PQ 평준화’ 현상이 노골화되면서 상하수도, 감리 등 주력 분야의 PQ 경쟁력 약화 현상을 불러온 것입니다.

    

우리회사의 주력 분야 중에서 PQ 평준화 현상의 가장 큰 희생양은 감리 부문이었습니다. PQ 기준을 변경하기 전에 감리CM본부의 PQㆍTP 발주시장에서의 시장점유율은 4%대를 유지했으나, 제도 변경 후에는 시장점유율이 2%대로 급전직하하는 양상을 보였습니다.

      

건화의 PQㆍTP 시장 점유율 추이

     

그렇지만 감리CM본부는 이중고를 겪으면서도 철저히 차기를 준비했기에 대역전극을 펼칠 수 있었습니다. 철도시설공단에서 발주한 삼성~동탄 GTX 감리 사업과 대곡~소사선 감리 사업 등 이틀간의 ‘대첩’을 바탕삼아 감리CM본부는 시장점유율 4%대로 복귀했습니다. 이는 입찰운이 나빠 2014년~2015년에 겪은 고통에 대한 보상을 2016년에 한꺼번에 받은 것이라고 해석하는 이가 많습니다.

     

회사 전체의 점유율은 과거 4%대 근방에서 2014년~2015년에 3.4%로 뚝 떨어졌다가 최근 4년간은 3.7%~4.1%로 다소 회복되었지만, PQ 기준 평준화가 주는 (-)효과는 여전히 작용하고 있습니다. (※ 한편 2023년부터는 건설공사 부실벌점 산정방법이 평균방식에서 합산방식으로 변경됨에 따라, 업계 전반의 하향평준화 현상을 촉발할 것이라는 우려감이 커지고 있다.)

 

건화는 2010년~2015년의 경기침체국면이 경영진 교체기이기도 했습니다. 2012년 1월 1일 박승우 사장과 한기태 사장이 대표이사 사장 자리에서 물러나고, 그 후임으로 최진상 사장(총괄)과 노정래 부사장(감리CM본부 담당)이 대표이사 사장에 취임했습니다.

 

황광웅 회장님-정조화 회장님-최진상 사장-노정래 사장으로 이어지는 새로운 진용으로 구성된 경영진은, 이 시련의 시기를 회사의 미래 성장잠재력을 극대화하는 시간으로 활용했습니다.

 

우선 경영시스템을 정비함으로써 회사의 양적 성장에 걸맞은 질적 체계화에 심혈을 기울였습니다. 2013년에 발표한 ⌜건화 2020⌟ 비전과 그 하위 목표인 세 개의 전략방향, 액션플랜 설정 등을 통해 회사의 목표 위계를 확립하였고, ONE Thing 운동, 설계와감리 하나되기 운동 등을 통해서는 회사의 각종 시스템과 업무 매뉴얼들을 체계화하고 미래 경쟁력 확보를 위한 노력들을 조직적으로 전개해 갈 수 있었습니다.

 

특히 ONE Thing 운동을 통해 영속기업의 핵심 조건인 변화와 혁신을 핵심 테마로 다루면서, 구체적으로는 회사의 사업포트폴리오를 재편하는 작업에 역점을 두었습니다. 관 발주에만 의존하던 과거 천수답식 매출구조에서 벗어나, 능동적인 신사업 분야 진출을 통해 다각화된 매출구조로의 변화를 전략적으로 시도하게 되었습니다.

     

     

2016년 이후 : 재성장 추세로 진입 [성장2기]

     

회사의 미래상이 정립되고 그에 따른 액션플랜들이 가동되면서 건화는 경기후퇴국면에 의기소침하지 않고 활기찬 조직 분위기를 이어갈 수 있었습니다. 그 효과는 기대 이상으로 빨리 나타났습니다. 업계 내에서 수주액 기준 5~6위에 랭크되던 우리회사는 2012년 단숨에 두 단계를 뛰어올라 3위에 랭크된 것입니다.

 

물론 이때는 이라크 비스마야 신도시 건설 사업(수주액 350억 원)이라는 대규모 수주가 크게 영향을 준 것이 사실이지만, 이후 우리회사는 랭킹 3위가 일시적인 것이 아닌 ‘추세’임을 스스로 증명해 보였습니다. 2012년 이후 2020년 현재까지 우리회사는 업계 랭킹 3위를 단 한 번도 놓치지 않고 2위권 회사와의 격차를 점차 좁혀가고 있습니다.

 

우리회사의 수주 기록 갱신 행진은 계속 이어지고 있습니다. 2015년 연간 수주액은 다시 2000억 원대로 올라서 2110억 원을 기록했고, 2017년에는 2009년에 기록되었던 최고치를 갱신하는 2371억 원, 그리고 올해 2020년에는 이미 3000억 원을 돌파하며 새로운 기록을 만들어내고 있습니다. 건화 특유의 저력이 숫자로 증명되고 있는 것입니다.

 

우리회사는 최근 경영진 재편으로 새로운 진용을 갖추었습니다. 1990년 창사 이래 29년간 건화號를 이끌어온 황광웅 회장님이 2018년 연말을 기해 정조화 회장님에게 지휘봉을 넘겨주고 경영 2선으로 물러났습니다. 2019년 1월에는 신임 대표이사(경영관리 담당)에 황규영 사장이 취임했습니다. 또 2020년 1월에는 8년간 건화를 이끌어온 최진상 사장과 노정래 사장이 물러나고 홍경표 사장(총괄)과 김문석 사장(감리CM본부 담당)이 그 바통을 이어받았습니다.

 

정조화 회장님-홍경표 사장-김문석 사장-황규영 사장으로 구성된 새로운 경영진은 전임 경영진의 경영철학과 정책방향을 계승하여 회사의 미래 성장을 담보할 신사업ㆍ신시장 분야로의 진출 노력에 박차를 가하고 있습니다. 우리회사가 추구하고 있는 장기적 성장 발전 전략은 이른바 ‘시그노이드 곡선(생명주기 곡선)’으로도 설명이 가능합니다.

     

건화의 장기적 성장 발전 전략과 시그모이드 곡선

     

이 같은 장기적 성장 발전 전략에서, 신사업을 대표하는 것은 EPCM 사업이며 신시장은 해외시장 및 민간시장 등을 의미합니다. 이는 이미 ⌜건화 2020⌟의 세 가지 전략방향인 ‘변화路 세계路 미래路’에 반영되었고, 또 다른 새로운 10년을 설계할 ⌜건화 2030⌟에서도 그 전략을 승계할 것으로 보입니다. 즉, 신사업 확장과 신시장 개척을 통해 사업영역을 확대해가는 이른바 ‘투트랙 전략’이 건화의 미래를 견인하는 새로운 성장 동력이 될 것입니다.

 

수주액 3000억 원 돌파는 건화의 성장ㆍ발전史에 큰 획을 긋는 쾌거입니다. 최일선에서 뜨거운 열정으로 매진해주신 임직원 분들께 박수를 보냅니다.